O Crivo Estratégico é a etapa entre a definição da estratégia e a execução por OKRs. Nela, cada prioridade candidata é validada e sequenciada antes de ter permissão de virar objetivo de equipe. Em português, "passar pelo crivo" significa passar por um exame rigoroso, e é exatamente essa a função: separar a prioridade real da prioridade barulhenta, e definir a ordem entre as que sobraram.
Um crivo que não barra nada não é um crivo.
A estratégia foi decidida. As avenidas de crescimento estão claras. A liderança sai da sala alinhada. E então, na semana seguinte, alguém abre uma planilha e começa a listar as iniciativas do ano.
É aqui que a estratégia costuma morrer, sem que ninguém perceba.
Porque a lista não nasce da estratégia. Ela nasce da organização: cada área traz o que já vinha fazendo, o que ficou pendente do ano passado, o projeto que o diretor defende há três ciclos. A lista é legítima, cada item é defensável, e nenhum deles foi testado contra a diretriz.
Aí a empresa faz o movimento fatal: pega essa lista e transforma em OKR. O instrumento é bom, a governança funciona, a cadência roda e a empresa executa com disciplina exemplar um conjunto de coisas que ninguém verificou se levam a algum lugar.
Não existe OKR que conserte uma prioridade errada. Ele só faz você chegar mais rápido no lugar errado!
Valida. E sequencia.
Duas coisas, e a segunda é a que quase todo mundo esquece.
Valida. Cada iniciativa candidata precisa provar que merece existir. A pergunta não é "isso é bom?", porque quase tudo é bom. A pergunta é "isso é o que vamos fazer este ano, sabendo do que estamos abrindo mão?".
Sequencia. Das que passam, poucas começam agora. A maioria das iniciativas não é rejeitada, é ordenada. Uma iniciativa boa na hora errada é uma iniciativa que falha, e ela costuma falhar levando junto a credibilidade do modelo inteiro.
Validar sem sequenciar produz uma lista de coisas certas acontecendo todas ao mesmo tempo, o que na prática é o mesmo que nenhuma acontecendo.
As quatro perguntas importantes.
Cada iniciativa candidata passa por quatro perguntas. Não passar em uma não significa necessariamente ser descartada, e essa distinção é o coração do método.
Pergunte "por que esta iniciativa?" e siga subindo. A resposta precisa chegar a uma avenida de crescimento ou a uma diretriz de longo prazo. Se ela sobe um nível, sobe outro e se dissolve em adjetivo ("é importante", "é estratégico", "o mercado exige"), a iniciativa não tem lastro. Barra, sem exceção. É aqui que o crivo é mais impopular: a maioria das iniciativas que morrem no crivo morrem nesta pergunta, e quase sempre são as mais queridas de alguém.
Quanto isso vale, em número, conectado ao plano? Não precisa de precisão de planilha, precisa de ordem de grandeza defensável. Se ninguém sabe dizer, a iniciativa ainda não é uma prioridade: é uma intenção. Não barra: devolve. A iniciativa volta para quem a propôs, para ser dimensionada. Muitas não voltam, e isso já é uma resposta.
Toda iniciativa depende de alguma coisa: um sistema, uma pessoa, um dado, uma decisão anterior. Se o habilitador não está pronto, a iniciativa não está errada, está adiantada. Não barra: sequencia. É desta pergunta que nasce a ordem. E é por isso que o crivo produz um calendário, não um ranking.
As que passaram nas três primeiras são confrontadas com a capacidade real de execução, pela matriz esforço × valor. E aqui vale a regra mais dura do crivo: se todas passaram, nenhuma passou. Um crivo que aprova a lista inteira apenas carimbou o que a organização já ia fazer de qualquer jeito. A renúncia é o produto do crivo, não um efeito colateral dele.
O que entra e o que sai.
Entra: a lista bruta de iniciativas candidatas, do jeito que a organização produziu, com as suas duplicidades e as suas paixões.
Sai: um número pequeno de prioridades sequenciadas, cada uma com lastro na diretriz, valor dimensionado e habilitador identificado. É essa lista, e só ela, que tem permissão de virar OKR anual da liderança.
O que não passou não vira backlog. Vira decisão registrada, com o motivo.
Quem participa do crivo?
A pergunta parece de logística, mas é de desenho. E ela se resolve invertendo o que se costuma perguntar.
Não pergunte quem seria útil na sala. Pergunte quem pode dizer não.
O produto do crivo é a renúncia. Se ninguém na mesa tem autoridade para matar o projeto de um diretor, o crivo não barra nada: ele recomenda. E recomendação não sobrevive à primeira conversa de corredor depois da reunião. É por isso que a maioria das tentativas de priorização morre. Elas são delegadas para quem tem competência técnica e não tem autoridade política.
O C-level decide. Não é opcional e não é delegável. A primeira pergunta do crivo barra iniciativas queridas de gente poderosa, e isso só acontece na presença de quem pode absorver o desgaste. CEO ausente é crivo sem dente.
Os líderes de área trazem e defendem. Cada um apresenta as suas candidatas e responde às quatro perguntas. Não é julgamento à revelia: quem propôs precisa estar na sala para sustentar o lastro, o valor e o habilitador. Muita iniciativa morre no momento em que quem a propôs tenta explicar por que ela sobe até a diretriz.
Alguém neutro conduz. Quem faz as perguntas não pode ter iniciativa própria na lista. Sem isso o crivo vira negociação, e negociação premia quem argumenta melhor, não o que vale mais. Esse papel pode ser da consultoria, no começo, e depois passa para um multiplicador formado dentro da empresa. Se ele nunca sai da consultoria, o crivo não é da empresa.
Quando: uma vez por ciclo de planejamento, depois de a estratégia estar decidida e antes de qualquer OKR anual existir. O crivo é o portão entre as duas coisas. Se ele acontece depois que os OKRs já foram escritos, ele não é um crivo: é uma auditoria, e chega tarde.
Quando o crivo não é necessário.
Quando não existe diretriz para servir de teto.
O crivo mede cada iniciativa contra a estratégia. Se a estratégia não foi decidida, não há régua, e o crivo vira uma discussão de opiniões com um nome bonito. Nesse caso o trabalho é anterior: decidir onde competir e do que abrir mão. Só depois faz sentido perguntar o que merece passar.
O momento em que a estratégia vira lista.
Toda empresa tem um momento em que a estratégia vira lista. Esse momento quase nunca tem dono, quase nunca tem critério, e é nele que a estratégia se perde, sem barulho, no intervalo entre a sala de decisão e a planilha de iniciativas.
O Crivo Estratégico existe para ocupar esse intervalo. Não é uma ferramenta a mais, é a etapa que decide se a ferramenta seguinte vai servir para alguma coisa.
Porque o instrumento se escolhe depois do diagnóstico, nunca antes dele.
A sua lista de iniciativas passou por um crivo?
Se todas as iniciativas do ano passaram, provavelmente nenhuma passou. Vamos conversar sobre o que merece virar prioridade na sua empresa.
Vamos conversar →