A sua estratégia não falhou.
Ela não chegou.

Existe um número que você já ouviu. Provavelmente numa apresentação, provavelmente de um consultor, provavelmente no terceiro slide: 70% das transformações falham. Esse número nunca foi medido.

Uma corrente de citações que se sustenta no ar.

Em 2011, o pesquisador Mark Hughes publicou no Journal of Change Management um trabalho que fez a única coisa que ninguém tinha feito: foi atrás da origem. Ele revisou criticamente as cinco publicações que estabeleceram o número, e não são fontes pequenas. São Hammer e Champy, Beer e Nohria, um artigo da Bain & Company, um artigo da McKinsey e Kotter. A nata da literatura de gestão.

Em cada uma delas, o mesmo padrão: ou o número era afirmado sem evidência, ou a fonte citava outra fonte, que o afirmava sem evidência.

A conclusão do artigo, nas palavras do próprio autor, é seca:

O número nunca caiu porque nunca foi do interesse de ninguém derrubá-lo: a cura que ele sugere é justamente contratar quem o está citando.

Eu sou consultor. E não vou escrever este artigo fingindo que estive de fora: esse número já apareceu em material meu, e eu não conferi de onde ele vinha. Ninguém confere. É esse o ponto.

Não escrevo isso para me diferenciar. Escrevo porque um número que sobrevive trinta anos sem que ninguém verifique a origem diz algo sobre a indústria que o repete, e eu faço parte dela.

Mas há uma consequência prática, e ela é maior que o constrangimento: enquanto todo mundo discute um número inventado, o número real fica sem leitura.

51% no topo. 22% um degrau abaixo.

Donald Sull, Charles Sull e James Yoder analisaram 4.012 respondentes em 124 empresas, entre 2012 e julho de 2017, e publicaram o resultado na MIT Sloan Management Review.

Os achados não são sobre transformações que falham. São sobre algo mais desconfortável.

Apenas 28% dos executivos e gerentes de nível médio responsáveis por executar a estratégia conseguiam listar três das prioridades estratégicas da própria empresa. Um terço deles não conseguia listar sequer uma.

E o dado que muda a conversa: a convergência sobre qual é a estratégia despenca entre o time do topo, com 51% de concordância, e os executivos seniores que se reportam diretamente a ele, com 22%.

Leia de novo, porque é fácil passar batido. Não estamos falando do chão de fábrica. Não estamos falando da equipe de campo. Um nível abaixo do topo. As pessoas que sentam na reunião seguinte à do CEO.

Metade do time do topo já não concorda entre si sobre qual é a estratégia. E um degrau abaixo, a concordância cai pela metade de novo.

Isso não é comunicação. É transmissão.

A leitura preguiçosa é "as pessoas não entendem a estratégia". Ela leva ao remédio errado: mais comunicação, mais townhall, mais slide.

A leitura correta é outra, e está no próprio estudo. Sull e seus coautores identificaram qual era o melhor preditor isolado de alinhamento estratégico. Não era carisma da liderança, não era clareza do plano, não era quantidade de comunicação:

Ou seja: o alinhamento não depende de quanto se fala da estratégia. Depende de existir alguém, em cada nível, capaz de traduzir a diretriz da empresa para a linguagem daquela equipe, sem perder a conexão com o todo.

E é por isso que a estratégia morre com o plano intacto. Ninguém errou o diagnóstico. Ninguém escolheu a avenida errada. A decisão foi tomada, foi boa, e simplesmente não atravessou o primeiro andar.

Por que formular melhor não resolve.

A reação natural de uma liderança diante desses números é refazer o plano. Contratar um estudo. Rodar outro planejamento estratégico. Comprar mais formulação.

Mas repare no que o dado diz: as pessoas que não sabem citar a estratégia são as responsáveis por executá-la. Elas não estão discordando do plano. Elas não têm o plano.

Um plano melhor, entregue pelo mesmo caminho, chega no mesmo lugar: em lugar nenhum. Você não conserta um problema de transmissão aumentando a potência do transmissor. Você conserta construindo os níveis intermediários que faltam.

Quando o assunto é execução, quase todo mundo pula direto para o instrumento: OKR, KPI, painel, cadência. É a mesma pressa de comprar o remédio antes do diagnóstico. E é por isso que tantas implantações de OKR morrem no segundo trimestre: o OKR foi instalado num vácuo.

Antes do instrumento vem a pergunta de o que merece virar prioridade. E entre a diretriz e a meta da equipe vem a camada que quase todo mundo pula.

O número que importa é o seu.

Se você quiser um só número para levar desta leitura, não leve o 70%. Ele não existe. Leve 51% e 22%.

E depois faça o teste na sua empresa, que custa uma reunião: peça aos seus reportes diretos que escrevam, cada um em silêncio e sem consultar nada, as três principais prioridades estratégicas da companhia.

Compare as folhas.

O resultado dessa reunião vale mais que qualquer estudo, inclusive este.

Estratégia não morre por ser ruim. Morre por não chegar.

O plano está no servidor, correto e bem argumentado. A diretriz foi decidida. E entre a sala onde a decisão aconteceu e a segunda-feira de manhã de quem precisa executá-la, existe um intervalo que ninguém assumiu como seu.

É nesse intervalo que a buildon trabalha. Não porque diagnosticamos melhor, mas porque ficamos até a decisão chegar na ponta.