A maioria das estratégias
que eu leio são planos

Passo por muitos documentos que chegam com o título "Estratégia da Área" na capa. A maioria é uma lista de iniciativas bem-organizada, um cronograma caprichado e um orçamento defensável. Tudo coerente, tudo sob controle. E é justamente esse conforto que denuncia o problema.

Roger Martin, o autor de Playing to Win, tem uma observação que eu carrego há anos: planejar parece seguro porque lida com o conhecido e o controlável, atividades, entregas, orçamento. Só que essas são exatamente as coisas que não determinam se você vai vencer. Vencer depende de apostas sobre o que está fora do seu controle. Por isso estratégia vem com uma dose de risco e desconforto que o plano, por definição, não tem.

Estratégia de área não é uma estratégia menor.

São perguntas diferentes. A estratégia corporativa decide onde competir. A estratégia da sua diretoria (de tecnologia, de operações, de RH, tanto faz) decide como a sua função faz a empresa vencer e, principalmente, o que você deliberadamente não vai fazer para isso acontecer.

O erro clássico, e eu vejo em toda diretoria, é desenhar de dentro para fora: parte-se do portfólio da área, das dores internas, das ferramentas favoritas, e depois se procura uma justificativa de negócio para o que já se queria fazer. Estratégia boa faz o caminho inverso. Começa nas dores do negócio e amarra cada movimento a um resultado da empresa. Se uma iniciativa não conecta a nenhuma prioridade corporativa, ela é candidata a corte, não a justificativa retroativa.

Três perguntas de trinta segundos. Todas desconfortáveis de propósito.

Não vou te entregar um framework de dez páginas aqui. Vou te dar os três testes que eu aplico contra qualquer documento que se diz estratégia. Nenhum deles leva mais de meio minuto.

Teste 1 · A frase que ninguém quer escrever

Para cada escolha de "onde vamos jogar", complete em voz alta: "...portanto NÃO vamos investir em ______." Se você não consegue preencher a lacuna, você não escolheu nada, só listou tudo o que gostaria de fazer. Uma estratégia que agrada a todos e não exclui nada não é estratégia.

Teste 2 · O dinheiro se moveu?

Compare o orçamento de hoje com o proposto. Se o mix não mudou, se nada foi desfinanciado para financiar as apostas, a estratégia é decorativa. A carteira precisa doer em algum lugar. Realocação não é consequência da estratégia, é a prova de que houve uma.

Teste 3 · Três pessoas, a mesma história

Peça a três pessoas de times diferentes que expliquem a estratégia com as próprias palavras. Se as respostas divergem, o problema não é delas. É da clareza das suas escolhas. Estratégia que não cabe na cabeça de quem executa não sai do PowerPoint.

Se os três testes doeram, é aí que mora a vantagem.

Organizei o meu método completo num playbook de 7 movimentos, do diagnóstico honesto às escolhas, ao roadmap e à governança que mantém tudo vivo depois que o entusiasmo passa. É o mesmo sistema de decisão que uso em diretoria de tecnologia, mas a lógica vale para qualquer área que precise parar de planejar e começar a escolher.